Мотивация персонала

Бизнес – это управляемый «организм» со своими сложностями, закономерностями и требованиями. Таким образом, учредитель любой компании является по совместительству и ее главным менеджером. В списке же основных функций менеджера (а это базовый курс основ менеджмента) главными являются планирование, организация, мотивация и контроль. Причем если с первыми двумя и последней функцией все относительно понятно (хотя простой их реализацию не назвать), то к вопросу мотивации современные предприниматели часто подходят, совершенно не имея представления, что от них требуется.

Мотивация и стимулирование

Для начала необходимо определиться, что такое мотивация и с чем ее часто путают. Здесь первой и главной ошибкой менеджера обычно является идентификация понятий мотива и стимула. Так, стимул – это фактор влияния на человека извне, образно говоря «пастушья палка», которая направляет конкретного человека в нужном кому-то направлении.

Стимул может быть «болезненным» или нет, но он всегда предполагает принуждение, влияние на личность внешних факторов. Мотив же – это сформированный образ благополучия в подсознании самого человека (в данном случае работника). Он часто является неосознанным (поэтому его менеджеру так сложно выявить), но никогда не предполагает вынужденные действия или принудительное бездействие человека.

Если проще, то стимул – это запугивание или подкуп, а мотив – это создание условий, в которых конкретный сотрудник ощущает себя максимально комфортно. В результате чего он не отвлекается на раздражители и занимается свои делом.

В данном случае задача грамотного менеджера – выявить актуальные для сотрудника мотивы и оптимизировать условия его работы в соответствии с ними. На практике, конечно, данная работа сложнее, чем на словах. Начинать проще всего с определения сильных и слабых сторон личности работника.

Мотивация против демотивации персонала

Еще одно важное понятие, связываемое с мотивацией, – ее антипод, демотивация, пресловутый «кнут», противопоставляемый «прянику». Увы, большинство компаний ориентируются в стратегии мотивационных действий преимущественно на демотивирующие факторы: урезание заработной платы, лишение премий, угроза увольнения и т. д. То есть результата пытаются достичь за счет формирования у человека страха лишиться мотива. Результаты такой практики показательны.

1. 80 % специалистов высокого класса увольняются с началом внедрения демотивационной системы.
2. Более эффективной по сравнению с мотивацией демотивация становится только для 11 % работников. 89 % сотрудников показывают резкое снижение продуктивности работы.
3. После внедрения подобной практики лояльность сотрудников по отношению к работодателю резко снижается. Что немедленно отражается на показателях притока постоянных клиентов.
4. Страдает привлекательность имиджа компании (по отношению работодателя к сотрудникам оценивают его надежность порядка 90 % клиентов).

Безусловно, демотивационные элементы в общей системе мотивации присутствовать должны, иначе менеджер не сможет исполнить функцию контроля. Однако приоритетным ориентиром должен оставаться мотив, а не страх.

Способы и средства мотивации

Традиционно предприниматели считают, что единственным действенным мотивом для сотрудника является его заработная плата. Тем не менее сами работники и наука менеджмента утверждают другое. Материальные стимулы играют определяющую роль только для 28 % специалистов, остальные же сотрудники в первую очередь обращают внимание на другие вещи.

В целом весь комплекс мотивационных инструментов делится на 5 категорий:

• материальные мотиваторы: заработная плата, премии, расчетные бонусы и т. д.;
• социальные элементы программы: гарантии своевременного отпуска, пакет обеспечения (больничный, декрет, подарки детям на праздники и т. д.);
• психологические инструменты: похвала, вовлечение в общественную жизнь компании, приглашение на корпоративные вечеринки и т. д.;
• конструктивные: обустройство в офисе отдельной комнаты отдыха, зала развлечений, комнаты для курильщиков, кофейни, спортзала, организация транспортировки сотрудников в офис и обратно к дому и далее в том же духе;
• организационные: возможность повышения квалификации, снабжение канцелярией и т. д.

Цели и результаты грамотной  мотивации

Для того чтобы определиться с актуальностью вложения средств в создание комфортных условий для работников, стоит сначала сориентироваться в целях и результатах мотивации. Основными и правильными целями (то есть именно их должен ставить перед собой менеджер высшего звена) являются 4 пункта.

1. Наращивание производительности труда каждого отдельного сотрудника.
2. Соблюдение норм и требований организации, актуальных для конкретного профиля компании (к слову, о корпоративном этикете).
3. Улучшение психологического климата в офисе.
4. Поддержание работоспособности и развитие личности (в том числе и в рамках профессиональных качеств).

Исходя из данных целей, несложно определить и основные ориентиры мотивации в рамках результатов для самой компании.

• Формирование лояльного отношения отдельного работника к нанимателю и, как результат, развитие привлекательности имиджа компании.
• Создание благоприятной обстановки в офисе, которая будет способствовать притоку постоянных клиентов (в том числе и из штата предприятия).
• Повышение эффективности (скорости и продуктивности) работы фирмы и, как результат, выполнение базовой задачи максимизации доходов.

Оценка эффективности мотивации

Стоимость мотивации персонала может варьироваться в зависимости от масштабов самой организации (численности ее сотрудников), ее спецификации, выбранных инструментов и поставленных целей. В целом оптимальным считается показатель в 3-5 % годовой прибыли, затраченной на реализацию мотивационной стратегии. Очевидно, что такие издержки должны быть обоснованными, то есть проверка эффективности работы выбранных мотиваторов тоже актуальна.

В рамках данной процедуры целесообразно рассматривать 4 базовых результирующих показателя.

1. Прибыль компании (с оглядкой на вклад каждого отдельного департамента – отдела – группы работников – сотрудника) в разрезе квартала, полугода, года с учетом темпов ее роста или снижения.
2. Текучесть кадров (позитивным показателем будет даже минимальная отрицательная динамика, но в идеале стоит стремиться к показателю текучести не выше 7 % в год).
3. Портфель постоянных клиентов.
4. Процент выполнения утвержденных планов. Здесь в качестве аналитической информации можно рассмотреть объяснительные записки специалистов, не достигших установленных результатов.

Специально для hqbusiness.ru Анна Озери